Vállalkozás tervezés
Üzleti tervezés
1. A vállalat bemutatása
Ebben a részben soroljuk fel a vállalat legfontosabb adatait:
-Vállalat neve:
-Rövidített neve:
-Vállalat jogi formája:
-Címe:
-Alapítás éve:
-Tevékenység megkezdésének időpontja:
-Adószám:
-Számlavezető bank:
-Bankszámlaszám:
-Adózás rendje:
-Számviteli nyilvántartási rendszere:
-Telephelyek:
-Telefon, telefax, e-mail cím:
-Tulajdonosok neve, címe:
-Tulajdonosok részesedési aránya:
-Vállalat vezető beosztású dolgozóinak adatai:
-Vállalat tevékenysége:
-Vállalat fejlődésének bemutatása, rövid története:
-Vállalat finanszírozásának módja:
A vállalat rövid történeténél foglaljuk össze, hogyan fejlődött a kezdetektől, milyen változások történtek, milyen új terméket vagy szolgáltatást vezetett be a vállalat az évek során, milyen jelentős események történtek a vállalat életében.
Nagy előnye, ha így összegyűjtjük az összes adatot, hogy egyetlen mozdulattal leemeljük a polcról az üzleti tervet és rendelkezésre állnak a szükséges információk. Jusson eszünkbe, hányszor keresgélünk a papírok között, és pont azt nem találjuk, amire éppen égető szükségünk lenne.
2. Üzleti magatartás elvei
Mit érdemes tisztáznunk ebben a fejezetben:
- Magatartás elveit a vállalat külső és belső kapcsolataiban
Határozzuk meg azokat a normákat, amit elvárunk saját magunktól és a kollégáinktól a különböző kapcsolati helyzetekben. Milyen kapcsolataink lehetnek? Kapcsolatban állunk a:
- tulajdonosokkal,
- vevőinkkel,
- beszállítóinkkal,
- külső intézményekkel, hatóságokkal.
Rögzítsük le, kik, milyen módon tartják a kapcsolatot ezekkel a partnerekkel.
Ebben a részben határozzuk meg, hogyan viszonyuljunk versenytársainkhoz. Ez igen kényes téma, ezért fontos, hogy előzetesen döntsük el, hogyan viselkedünk versenytársainkkal, és hogyan alakítjuk ki véleményünket velük kapcsolatban, valamint hogyan nyilatkozunk erről.
- Magatartás elveit a munkatársakkal szemben
Fontos része ennek a fejezetnek, milyen magatartási elvárásaink vannak a munkatársainkkal szemben. Lehet, hogy értelmetlennek tűnik, erről beszélni, sőt leírni ezeket a gondolatokat, viszont jusson eszünkbe, hányszor fordult elő, hogy kollégáink nem a vállalat által elvárt módon viselkedtek a vállalatot képviselve. Ezt egyetlen módon kerülhetjük el, ha tisztázzuk az elvárásokat ezen a területen is.
- Finanszírozási elveket
Ebben a fejezetben találjuk meg, milyen finanszírozási elveket alkalmaz a vállalat: csak saját forrásból akar működni, vagy fejleszteni, és soha nem akar banki hitelt igénybe venni, vagy ha szükséges nem zárkózik el a külső forrástól.
- Eredmény felhasználásának elveit
Következhet a környezetelemzés.
Ahhoz, hogy jó stratégiák szülessenek elengedhetetlen, hogy információt gyűjtsünk a vállalatot körülvevő makro- és mikrokörnyezetről. Ennek során figyelembe kell venni azokat a tényezőket, amelyek meghatározzák az adott ország vagy régió jellemzőit. Fel kell ismerni a trendeket, tartósabb irányzatokat, amelyek hatással lehetnek a vállalat életére.
A külső környezetet általában nem befolyásolhatjuk, de nyomon követhetjük, sőt nyomon kell követnünk a változásokat és alkalmazkodnunk kell ezekhez.
Mit érdemes és kell tanulmányozni: ez attól függ, milyen tevékenységet végez a vállalat, milyen terméket vagy szolgáltatást értékesít. Fontos ismernünk az általános tendenciákat és ki kell emelni a vállalat számára meghatározó tényezőket.
Melyek azok a környezeti tényezők, amelyeket figyelembe kell venni az üzleti tervezésnél?
Soroljuk hat csoportba ezeket a tényezőket:
Demográfiai környezet:
Szerezzünk információt arról,
- hogyan alakul a népesség száma,
- hogyan változik a születések és halálozások száma, aránya,
- hogyan alakul a nemek aránya,
- hogyan változik a korösszetétel,
- mi jellemző a különböző iskolai végzettséggel rendelkezők arányára,
- mi jellemzi a háztartásokat, hány fős háztartások jellemzők, milyen a nemek aránya, milyen a korösszetétel.
Ezeket a tényezőket lehet elemezni városonként, régiónként, országra vonatkozóan, attól függően, hogy a vállalat számára, melyik nyújtja a megfelelő információt.
Minden vállalat számára más és más adatok bírnak jelentősséggel: egy pelenkát gyártó vagy forgalmazó cég számára fontos adat a születések számának alakulása. A magyarországi folyamatosan csökkenő születési számot nem hagyhatja figyelmen kívül a cég, de azt is figyelemmel kell kísérni, hogy megyénként, milyen eltérések, tendenciák mutatkoznak.
Gazdasági mutatók:
Szintén fontos információ, hogyan alakulnak a jövedelmek, az árak, a reáljövedelmek, az infláció, a takarékossági hajlandóság, a megélhetési költségek, a hitelfelvételi lehetőségek, a hitelhelyzet (könnyű vagy nehézkes a hitelfelvétel, alacsony vagy magas kamatra lehet hitelt felvenni).
Például társasházi lakások beruházásával vagy kivitelezésével foglakozó cég nem tekinthet el a tervek készítésénél a lakáshitelekkel kapcsolatos helyzettől és feltételektől.
Termelési tényezők:
Fel kell térképezni azt is,
- milyen éghajlati, földrajzi adottságok jellemzők az adott településen, régióban, országban,
- mi jellemző a munkavállalókra: milyen a képzettségük, korösszetételük, erőnlétük, hatékonyságuk,
- milyen az eszközök műszaki fejlettsége, minősége, területi eloszlása,
- milyen technológiai fejlettségi szinttel számolhatunk,
- mi jellemző az energia felhasználásra,
- hogy áll a környezetvédelem az adott országban, régióban.
Ha vállalat új üzemet létesít, fel kell mérni, rendelkezik-e az adott terület megfelelően képzett munkaerővel. Hiába lenne olcsó a termelés, alacsony a munkaerő költség, ha nincs megfelelő szakképzettséggel rendelkező munkaerő a körzetben. A hosszú betanítási idő vagy távolabbi helyről hozott munkaerő viszont jelentős többletköltséggel jár.
Szabályozási környezet:
Ismerjük meg, - hogyan és milyen eszközökkel szabályozza a piacot az állam,
- mekkora az állami elvonás mértéke,
- milyen adópolitikát folytat az állam, kinek kedvez és kinek nem, mit támogat az állam,
- hogyan védik a fogyasztók érdekeit.
Ezek a tényezők alapvetően hatást gyakorolnak a vállalatokra. Helyi környezet: - hol helyezkedik el a cég földrajzilag, Érdemes megismerni a régió vagy város, település fejlesztési tervét. Ezek az önkormányzatok vagy a régiók honlapjain elérhetők. Érdemes tanulmányozni a fő fejlesztési irányokat, elképzeléseket, kapcsolódhat-e a vállalat ezekhez az irányokhoz vagy sem. Nézzük meg, mit kell tenni azért, hogy egy reális és végrehajtható marketing terv készüljön a vállalat előtt álló üzleti évre. 1) Jelenlegi helyzetet elemzése -Elemezzük a versenytársakat: Az elemzés végén látható, miben különbözik a vállalat, a terméke vagy szolgáltatása a versenytársakétól. A vevő szintén ezt a különbséget tapasztalja, amikor szembesül a céggel és annak versenytársaival. Ezek nagyon fontos információk a stratégia alkotáshoz. 2) Piacelemzés 3) Stratégiaalkotás Miután elmélyedtünk a vállalat helyzetének, vevőinek, versenytársainak és a piac elemzésében, minden - üzleti szempontból- fontos adatot és információt összegyűjtöttünk, jöhet a következtetések levonása, a stratégia alkotás. Figyelembe véve a rendelkezésre álló adatbázist el kell dönteni, mit kell tenni, hogy a vállalat elérje a kitűzött célokat: -Nézzük meg a termék vagy szolgáltatás oldaláról a stratégiát: -Hogyan jutnak el a termékek vagy szolgáltatások a fogyasztókhoz: Az ellenőrzéshez szükség van olyan mérőszámokra, amely hónapról hónapra nyomon követhetők: A marketing tervet kiegészíthetik a különböző kalkulációk, elemzések. Ha kutatást is végzett a vállalat a piac elemzésekor vagy a vevőelemzéshez, ezek szintén csatolandók a tervhez. Értékesítési terv; A Marketing tervben már szerepeltettük, hogyan juttatja el a vállalat a terméket a fogyasztókhoz: közvetlenül vagy közvetve. Közvetlen kapcsolat esetén a terméket vagy szolgáltatást, amit előállított a vállalat, minden közvetítő nélkül, közvetlenül a fogyasztónak értékesíti a vállalat. Például bankok, katalógus áruházak esetében erről van szó. Ha közvetve juttatja el a vállalat a termékeit vagy szolgáltatásait a fogyasztókhoz, nagykereskedőkön, kiskereskedőkön vagy egyéb közvetítőkön keresztül történik az értékesítés, illetve mind részt vehet ebben a folyamatban. Önmagában az adatok keveset mondanak, ezért nagyon fontos, hogy viszonyítsuk a számokat, adatokat egy előző időszakhoz, évhez vagy hónaphoz, vagy egy másik területhez. Keressük meg az okát is a változásoknak! Milyen nagyságú forgalmat bonyolított a vállalat az előző évben az egyes vevőpartnerekkel? Ha korszerű a vállalat könyvelési és ügyfélkapcsolati rendszere, akkor a legtöbb adat néhány gomb benyomásával rendelkezésre áll. Ha nem, akkor igen sokat kell manuálisan dolgozni, hogy megkapjuk a szükséges információkat. Általában minden cég növekedést tervez a következő időszakra vonatkozóan. Mi segítheti a forgalom emelkedését? Egyrészt az, ha meglévő partnereknél tudja a vállalat a forgalmat emelni, másrészt, ha új partnereket szerez. a) Ha a meglévő partnereknél szeretne a vállalat forgalom emelkedést elérni, vegyük figyelembe a következőket: Nézzük meg, melyek azok a termékek, amelyek forgalma még emelkedhet a partnereknél? Minden egyes partnerre vonatkozóan össze kell állítani, milyen nagyságú forgalmat akar a vállalat elérni egy évre vonatkozóan, valamint havonta, termékenként vagy termékcsoportonként, és azt is meg kell határozni, milyen eszközök szükségesek ehhez. b) A forgalom emelkedés másik lehetősége az új partnerek keresése. d) Következzék a felelősök kijelölése: - Lehet termékcsoportonkénti felosztás: az értékesítő csak élelmiszerekkel foglalkozik. - Lehetséges partnercsoportonkénti felosztás: az értékesítő csak vegyi áru - nagykereskedőkkel áll kapcsolatban. Túl vagyunk a célok meghatározásán, kimunkálásra került a vállalati stratégia, ami elvezet a célok megvalósulásához, elkészült a részletes marketing és értékesítési terv. Viszont hiányzik még néhány fontos lépés. Az egyik kérdés, amit meg kell válaszolnia az üzleti tervnek: milyen szervezettel fogja végrehajtani a vállalat a jól kidolgozott terveket? Ahhoz, hogy tervek teljesüljenek, nemcsak gépekre, épületekre vagy éppen pénzre van szükség, hanem emberekre, munkaerőre, humánerőforrásra. 1) Térjünk vissza a létszám meghatározásához! 2) Elemezzük, milyen végzettségű, képességű és tulajdonságú emberekrevan szükségünk a feladatok teljesítéséhez, az eredmények eléréséhez. S (specific): jól meghatározottak és egyértelműek, Fontos ennél a résznél megemlíteni a jutalmazást: teljesítésnek megfelelően, az eredmények függvényében kell kialakítania jutalmazási rendszert: például az értékesítők jutalma függjön az új partnerek számától, a forgalom nagyságától, stb. Ahhoz, hogy hatékony legyen ez a jutalmazási rendszer:
Kulturális környezet:
A vállalat ügyfelei, vevői egy adott társadalomban élnek, kialakult normáknak és értékrendnek megfelelően. Ugyanezek befolyásolják a munkavállalókat, a kollégákat is. Egy vállalatnak figyelemmel kell lennie azokra a tényezőkre, amelyek alapvetően meghatározzák egy adott területen, városban, régióban, országban élők értékeit, hiszen ez hatással lehet szokásaikra, öltözködésükre, életstílusukra, vásárlásaikra, és még hosszan sorolhatnánk. Fontos ismerni a generációs különbségből adódó eltéréseket is. Ezeket a tényezőket üzleti szempontból kell mérlegelni.
Még nagyobb ennek a tényezőnek a jelentősége, ha nem helyben, hanem más területen, más régióban vagy országban kezd működni a vállalat. Meg kell ismerni a helyi szokásokat, értékeket, gondolkodást.
Készítsünk leltárt a vállalat közvetlen környezetéről is:
- egy telephelye van központtal együtt, vagy több irodával, üzlettel rendelkezik,
- több városban jelen van, vagy nemzetközi hálózat része,
- milyen infrastruktúra veszi körül,
- könnyen bekapcsolódik az országos közlekedési hálózatba vagy sem,
- milyen a közműellátottsága,
- a dolgozók könnyen meg tudják közelíteni a munkahelyet vagy ez nehezen oldható meg.
Ide tartozik annak számba vétele is, hogyan ítélik meg a vállalatot helyileg, az adott városban vagy régióban, milyen helyi társadalmi, politikai gazdasági környezet veszi körül közvetlenül. Ezek a tényezők sokszor erőteljesebben határozzák meg a vállalat életét, mint az állami szabályozók.
A következő jelentős feladat, annak eldöntése, hogyan tudja a vállalat a kitűzött célokat elérni. Ehhez igen sok információra van szükség. Vegyük sorra, milyen adatokat, tényezőket kell figyelembe venni:
-Elemezzük a vállalat jelenlegi helyzetét, működését:
Tegyük fel a következő kérdéseket: Mekkora részt hasít ki a vállalat a piacból? Hogyan alakult a termékek forgalma? Hogyan változtak az árak? Hogyan alakultak az eladások, emelkedő vagy csökkenő tendenciát mutatnak? Miben rejlik a vállalat erőssége? Miben nyújt kiemelkedőt a vállalat? Vannak-e gyenge pontok? Miben kellene fejlődnie a vállalatnak? stb.
-Elemezzük a vevőket:
Hány vevője van a vállalatnak? Hogyan részesednek a forgalomból? Milyen termékeket vagy szolgáltatásokat vásárolnak? Miért azokat vásárolják vagy veszik igénybe? Hogyan lehet megtalálni a vevőket? Mit akarnak a vevők? Mi motiválja őket a vásárlásra? Hogyan vásárolnak? Hogyan tájékozódnak? stb.
Milyen a piacon elfoglalt helyük? Miben erősek? Mit csinálnak jól? Miben gyengék? Mit nem csinálnak jól? Mekkora a piacrészesedésük? Milyen termékeik vannak? Milyen a termékeik minősége? stb.
-Nézzük meg milyen lehetőségek vannak a vállalat környezetében a továbbfejlődésre, de azt is vegyük számba, melyek azok a veszélyek, amelyek kívülről, a külső környezetünkből érhetik a vállalatot.
A tervezés során a piac pontos ismerete elengedhetetlen. Az összegyűjtött adatokból és elemzésükből következtetni lehet arra, milyen stratégiát lehet alkalmazni a célok eléréséhez. Milyen információkat kell összegyűjteni a piacról:
Milyen nagy a piac? Hány lehetséges vásárlója van a piacnak? Mi jellemzi azt a piacot, amin működik a vállalat? Milyen vásárlói csoportokat képezhetünk a jellemző tulajdonságaik alapján? Hány százalékát képviselik a vásárlásoknak a különböző vásárlói csoportok? Mik az igényeik? Hogyan használják a terméket vagy szolgáltatást? Hogyan veszik igénybe a terméket vagy szolgáltatást? Hogyan lehet elérni a különböző vásárlói csoportokat? Melyik csoport ár - érzékeny? Milyen tendenciák figyelhetők meg a vásárlásokban?
-új terméket és/vagy szolgáltatást kell bevezetni,
-vagy éppen ellenkezőleg egy terméket és/vagy szolgáltatást meg kell szüntetni,
-ügyfélszolgálati irodát kell nyitni,
-át kell szervezni a céget,
-új üzletet nyitni, földrajzilag terjeszkedni,
-termék mellé speciális szolgáltatásokat adni, stb.
4) Stratégia részletes kidolgozása
Ha a vállalat eldöntötte, milyen stratégiát alkalmaz, milyen úton-módon akarja a kitűzött célokat elérni, ezt részletesen is ki kell dolgozni. Ez egyúttal megmutatja, miért is választotta a vállalat ezt az utat, miért is döntött e stratégia mellett:
Milyen termékeket vagy szolgáltatásokat értékesít a vállalat?
Mi jellemzi a terméket vagy szolgáltatást?
Milyen minőségben nyújtja a terméket vagy szolgáltatásokat?
Milyen csomagolással?
Milyen előnyöket nyújt a termékkel vagy szolgáltatással a fogyasztónak? stb.
-Másik fontos feladat az árkialakítás:
Milyen árszinten értékesíti a vállalat a termékeket vagy szolgáltatásokat?
Milyen értékesítési bevételt vár el ezen az árszinten?
Milyen kedvezményeket biztosít?
Milyen fizetési kondíciókat alakít ki? stb.
Nagykereskedőn keresztül, kiskereskedőn keresztül, közvetlen értékesítéssel?
Hogyan motiválják azokat, akik értékesítik a vállalat termékeit vagy szolgáltatásait?
Milyen feltételekkel szerződik a vállalat a partnerekkel?
Hogyan teljesítik a megrendeléseket? stb.
- Hogyan ösztönözi a vállalat a vásárlást?
Hogyan reklámozza a terméket vagy szolgáltatást? Milyen médiumban, mikor és hányszor?
Hogyan építi és tartja a kapcsolatot a fogyasztókkal?
Hogyan ismerteti meg az új terméket vagy szolgáltatást a célcsoporttal?
Milyen akciókat bonyolít? stb.
5) Akcióterv
Mit, mikorra, miért és hogyan kell végrehajtani a terv alapján. Hónapra lebontva el kell készíteni a részletes végrehajtási tervet:
Mit kell tenni annak érdekében, hogy áprilisban az új terméket bevezessék a piacra?
Milyen lesz az új termék csomagolása?
Mikor kerüljön nyomdába az új termékismertető?
Mikorra kell "belistázni" a termékeket a nagykereskedelmi partnereknél?
Mikorra kell megszerezni az üzletnyitáshoz az engedélyeket?
Honnan szerezzük be a berendezéseket az új üzlet nyitásához?
Mikorra alakítsuk ki a termékválasztékot?
Hogyan és mikor képezzük ki az új feladatra az ügyfélszolgálati munkatársakat? stb.
Ahhoz, hogy tökéletes legyen a végrehajtás, nem hiányozhat annak a kérdésnek a megválaszolása, ki végzi el a feladatokat. Ha nincs felelős, elsikkadnak a feladatok.
6) Tervek számszerűsített hatása
Meg kell tervezni, milyen hatása van a vállalat életére, a költségekre, a bevételekre, az árrésre és profitra a tervezett programoknak. Ezeket a számokat hónapra és termékekre is le kell bontani.
7) Terv ellenőrzése a kijelölt mutatók segítségével
Tegyünk a tervbe egy olyan záró részt, amelyben meghatározzuk, milyen gyakran ellenőrizzük a tervet és milyen mutatókat ellenőrzünk rendszeresen.
Javaslom a havi összejöveteleket, ahol asztalra kerülnek a tények és ha bármi okból szükségszerű a változtatás, ekkor korrigálhatjuk a tervet. Mindig figyeljük, mi történik a vállalat körül, milyen változások mentek végbe az eltelt időszakban és ha kell, módosítsunk.
-bevételek alakulása termékenként, havi lebontásban,
-árrés alakulása,
-profit alakulása,
-új értékesítési csatornák száma,
-új vevőpartnerek száma, stb.
Bármelyik lehetőséget választja a cég, részletesen ki kell dolgozni az értékesítési tervét is.
Milyen szempontok alapján kell elkészíteni a tervet?
1) Előző időszak értékesítési forgalmának elemzése
Az alábbi kérdésekre kell adatokkal alátámasztott választ adni:
a) Mennyit forgalmazott a vállalat összesen, értékben és mennyiségben?
Folytassuk az elemzést és bontsuk le termékekre vagy termékcsoportokra! Melyik termékből forgalmazott legtöbbet a vállalat?
Havi bontásban is készítsük el, hogyan alakult az értékesítés az elmúlt időszakban!
Ha lehetőségünk van rá, területi bontást is végezzünk: az ország különböző részeiben, hogyan alakult a forgalom, vagy az egyes kiskereskedelmi egységek között területileg van-e különbség?
Milyen tendenciák fedezhetők fel a számokban: csökkenő forgalom vagy egyes termékeknél növekedés?
b) A forgalom elemzését egy másik szempontból is végezzük el!
Állítsuk össze a vállalat partnereinek listáját és gyűjtsük össze az előző év vagy terminus rájuk vonatkozó adatait:
Hogyan változott ez a forgalom az előző időszakhoz képest? Csökkenő vagy növekvő tendencia mutatható ki? Ha csökkenő a tendencia, minek köszönhető ez? Ha növekvő, annak mi az oka?
Milyen termékválasztékot tartott a vevőpartner az előző évben? Milyen az aránya a különböző termékeknek vagy termékcsoportoknak a forgalmán belül? Melyek a legjelentősebb termékek a vevőpartnernél?
Hogyan alakul a vállalat termékeinek vagy termékcsoportjainak forgalma a vevőpartner összforgalmán belül? Tudjuk meg, milyen arányt képviselnek a versenytársak termékei a vevőpartnereknél? Ezek alapján, milyen pozíciót foglal el a vállalat a vevőpartnernél?
E mellet viszont vannak olyan adatok és információk, amelyeket csak a vállalat értékesítői, a partnerekkel folyamatos kapcsolatot tartó kollégák tudnak pontosan megadni. Évvégén, illetve készülve a következő évre, sokkal könnyebb a terveket összeállítani vevőpartnerenként, ha rendelkezünk "vevő dossziéval". Természetesen ez a "dosszié" lehet számítógépen tárolt file-k sokasága. Ebben lehet összegyűjteni azokat az üzleti adatokat, információkat, amelyek az év során történtek az adott vevőpartnerrel. Sokkal egyszerűbb fellapozni ezt a dossziét, mint a memóriánkban kutakodni, ráadásul ebben az esetben is érvényes a szólás: A szó elszáll, az írás megmarad.
2) Az elemzés alapján és összhangban a marketing tervvel, a jövő évi értékesítési terv összeállítása, értékben és mennyiségben egyaránt: kinek, miből, mennyit, mikor és hogyan értékesít a vállalat?
Azt se felejtsük el kidolgozni, hogyan érhető ez el? Ha a vállalat jól ismeri vevőpartnerét, tudja, mit részesít előnybe, mi segíti az ő üzletmenetét, akkor könnyen megkaphatja a választ.
Ha a marketing stratégiában szerepel új termék bevezetése, nézzük meg, milyen forgalomra lehet számítani a partnereknél és mi szükséges az adott partnernél az új termék bevezetéséhez: például egy hatásos bevezető akció vagy éppen egy termékbemutató. Számításba vesszük természetesen a Marketing tervben már meghatározott egyéb eladás - ösztönző eszközöket is.
Alaposan gondoljuk át, kivel, milyen feltételekkel köt szerződést a vállalat, mennyiben befolyásolja az új partner a már meglévő partnerek forgalmát! Számíthatunk-e forgalom csökkenésre a korábbi partnereknél? Határozzuk meg, milyen ütemben történik a szerződéskötés az új partnerekkel; ez havonta, milyen nagyságrendű forgalomemelkedést eredményez, mely terméknél vagy termékcsoportnál.
c) Az értékesítési forgalmat összességében is határozzuk meg:
Milyen nagyságú forgalmat tervezünk értékben és mennyiségben a jövő évre, ezt lebontjuk havi szintre, valamint termékekre és termékcsoportokra is.
Jusson eszünkbe a Marketing tervben már említett fontos kérdések listája: Ki, mit, mikorra, miért és hogyan?
A terv egyik sarkalatos pontja, ki valósítja meg? Az értékesítőkre vonatkozóan is meg kell határoznunk, milyen tervet kell teljesíteniük havonta, partnerenként, valamint termékekre lebontva.
Az értékesítők cégenként eltérő felosztásban dolgoznak:
- Vannak olyan cégek, ahol területileg történik a felosztás: például Pest megyében az összes vevőpartnert kezeli az értékesítő.
A felosztásnak megfelelően kell elkészíteni a személyre szóló értékesítési tervet. Ezek után havonta érdemes összeülnie az értékesítési csapatnak, vezetőknek és a mérőszámok alapján elemezni az eredményeket. Az elemzés természetesen azt is jelenti, hogy kivesézzük, miért sikerült túlteljesíteni egy vevőpartnernél és miért nem sikerült a másik vevőnél elérni a kitűzött célokat, mit kell módosítanunk a terveken, elképzeléseken, milyen egyedi ötletek vannak, amelyeket a többi értékesítő is sikeresen alkalmazhat a napi munkája során.
Ahhoz, hogy munkatársak teljesítsék a rájuk bízott feladatok, biztosítani kell a feltételeket: gépeket, nyersanyagot, terméket, asztalt, számítógépet, papírt, információt és még egy fontos tényezőt: biztosítani kell őket arról, hogy a vállalat bízik bennük, abban, hogy a munkájukat legjobb tudásuk és képességük szerint végzik.
Következzen a humánpolitikai terv összeállítása!
Már rendelkezésre állnak az elérendő célok, stratégiák, amelyeket lebontottunk rész célokra és részstratégiákra. Ezek végrehajtásához még meg kell határozni a következőket:
1) egyrészt a létszám szükségletet: hány emberrel lehet a feladatokat végrehajtani,
2) másrészt, milyen végzettségű, képességű és tulajdonságú emberekre van szükség a feladatok teljesítéséhez, az eredmények eléréséhez,
3) harmadrészt a feladatokat számszerűsítve le kell bontani csoport és egyéni szintre, határidőkkel összekötve.
Maradjunk egy rövid időre a korábban már kialakított céloknál és stratégiáknál: ezek meghatározásához rengetek információt kaphatunk a kollégáktól. Vegyük a fáradságot és időt, kérdezzük őket a tapasztalataikról, véleményükről, meglátásaikról. Ők vannak napi kapcsolatban az ügyfelekkel, beszállítókkal, vevőkkel, egyéb partnerekkel. Gyakorlati tapasztalatuk van az üzletmenetről. A vállalati tervek csak akkor lesznek reálisak, ha minél több információt összegyűjtünk, elemzünk és ebbe beletartozik a kollégák megkérdezése is. Ez a lépés nemcsak azért fontos, hogy minél több üzleti információval rendelkezzünk, hanem azért, hogy később a kialakított terveket a kollégák magukénak érezzék, elkötelezettek legyenek, hiszen az ő hozzászólásuk, véleményük, adataik is alapul szolgáltak a terv kialakításkor. Lényeges szempont tehát, hogy a tervezésnél alulról fölfelé építkezzünk.
Vegyük sorra, milyen kérdéseket kell tisztáznunk ahhoz, hogy megkapjuk a célok elérését biztosító, szükséges létszámot:
- Állítsuk össze a meglévő és új feladatokat, tevékenységeket, mit szüntet meg a vállalat, mit folytat tovább.
- Rendeljük az egyes feladatokhoz, tevékenységekhez a szükséges létszámot: hány értékesítőre, raktárosra, adminisztrátorra, könyvelőre, gépkocsivezetőre stb. van szükség a végrehajtáshoz.
- Meg tudjuk valósítani a vállalati célokat a rendelkezésre állós szervezettel vagy szükséges új dolgozók felvétele?
- Milyen ütemezésben vegyünk fel új dolgozókat?
- Átszervezéssel meg lehet-e oldani a feladatokat?(Cégen belül is lehet mozgatni az embereket. Végzettsége, képessége szerint lehet, hogy más munkakört is betölthet valaki, ennek a lehetőségét is érdemes mérlegelni.)
- Van-e olyan tevékenység, amit külső vállalkozással is lehet végeztetni. Lehet olcsóbb a tevékenység kihelyezése vagy ha nem is olcsóbb, sok problémától megszabadulhat a vállalat ezzel a megoldással ( pl. rendszerfelügyelet, logisztika, könyvelés, bérszámfejtés kihelyezése).
- Gondolkozzunk el azon, hány főt tud teljes munkaidőben foglalkoztatni a vállalat és lehetséges-e részmunkaidőben megoldani egyes tevékenységeket.
A tervezés második szakaszában azt kell mérlegelnünk, milyen végzettségű és képességű, milyen gyakorlattal rendelkező munkaerőt kíván felvenni a vállalat, illetve a meglévő munkakörökben mindenki megfelel-e az elvárásoknak.
Mérlegelni kell azt is, elküld-e valakit a vállalat, mert megszűnt a munkaköre vagy ad neki lehetőséget, hogy egy új, továbbiakban szükséges munkakörben bizonyítson. Gondoljunk arra, egy új embernek nincs helyismerete és a betanulási időszak sem kevés időt és energiát kíván.
3) A feladatokat számszerűsítve le kell bontani csoport és egyéni szintre, határidőkkel összekötve.
Következő fontos tényező: mindenki számára egyértelmű, követhető, ellenőrizhető, számszerűsíthető és mérhető legyen, mit vár el tőle a vállalat. Tisztázni kell, mit kell tennie személy szerint a kollégáknak, hogy a kitűzött célokat elérje a vállalat.
Kevés, ha azt mondjuk: növelni kell a forgalmat. A tervek végrehajtásához pontosan és részletesen meg kell határozni csoportokra és egyénekre lebontva a következő kérdéseket: ki, mit, hogyan, miért és mikorra?
Részvettek már olyan értekezleten, ahol megbeszélték a következő évi feladatokat, mindenki egyet értett, elégedetten távoztak, milyen nagyszerű lesz minden, szárnyalni fogunk, fantasztikusak a tervek. Újra találkoztak néhány héttel később, a tervek még mindig léteztek, de senki sem csinált semmit. Mit kell tenni, hogy elkerüljük ezeket a helyzeteket: meghatározni az egyéni és csoport feladatokat és célokat!
Ha nincs konkrét felelős, számszerűsített elvárás és határidő, akkor a vállalati tervek csak az asztalfióknak készültek. Az egyéni feladatok végrehajtása adja a csoport egészének eredményességét és a csoportok munkája adódik össze a vállalati egésszé.
Minden kollégának és csoportnak tudnia kell:
- mit várnak el tőle személy szerint (szövegesen és számszerűsítve: új partnerek szerzése, éves szinten 125 új partner, elvárt forgalom cikkelemenként, vagy vevőreklamációk csökkentése 10%-kal)
- mit várnak el a csoporttól,
- miért ez az elvárás,
- mikorra kell végrehajtani a feladatokat,
- hogyan kell végrehajtani a feladatokat.
Az egyéni és csoport célokat tehát számszerűsíteni kell, a teljesítményt mérhetővé kell tenni. Ennek kialakításában segítséget nyújt a SMART- módszer. A SMART egy angol betűszó, ami az alábbiak szerint áll össze:
A mutatók, mérőszámok kialakításánál 5 szempont szerint járjunk el: a mérőszámok legyenek
M (measurable): mérhetőek időben, mennyiségben, minőségben,
A (achievable): elérhetőek, de egyben jelentsenek kihívást a kollégák számára,
R (relevant): kapcsolódjanak a vállalat átfogó céljaihoz és a szükséges erőforrásoknak is rendelkezésre kell állnia,
T (timed): legyen időhöz kötött, legyen kezdő és befejező időpont, határidő.
Mindezek az elvárások személyes megbeszélésen kerüljenek meghatározásra. Szükség van vállalati szintű, csoport és egyéni szintű megbeszélésekre. Ugyanezeken a szinteken rendszeresen be kell építeni az ellenőrzést, el kell dönteni, milyen időközönként kerül sor az egyéni, csoport vagy vállalati szintű teljesítmények értékelésére, elemzésére.
Nemcsak a kollégák számára fontos az, hogy tudják mi a feladatuk, mi velük szemben az elvárás. A vezetők számára is elengedhetetlen, hogy nyomon tudják követni, megfelelő ütemben halad-e a vállalat a kitűzött cél felé.
Néhány hasznos gondolat a humánerőforrás tervezéshez:
A vállalatok életében az egyik legkritikusabb pont az információ áramlás: ennek kidolgozására fordítsunk időt! Legtöbbször ugyanis a partnerektől, vásárlóktól, beszállítóktól tudjunk meg a vállalatot érintő információt. Nagyon kellemetlen, ha az ügyfél többet tud egy másik kolléga vagy csoport munkájáról, mint mi magunk. Az információ áramlásának egyik lehetősége a rendszeres megbeszélések kialakítása. Persze nem az - informális meetingekről - beszélek, hanem a lényegre törő, célirányos, rövid - akár 5 perces - megbeszélésekre. Emellett nagyon fontos kialakítani és írásban rögzíteni, kinek, mikor és milyen információt kell átadnia, továbbítania a vállalaton belül.
- világossá kell tenni a kollégák számára a jutalmazási rendszert,
- annak működését,
- számítási módját,
- és legyen elérhető a jutalom, hiszen demoralizáló a soha el nem érhető cél, ez nem igazán ösztönöz a folyamatosan jó teljesítményre.
Hozzászólások
Hozzászólások megtekintése
[url=http://theprettyguineapig.com/prednisone-20-mg/]Buy Prednisone[/url] <a href="http://theprettyguineapig.com/prednisone-20-mg/">Prednisone Online</a> http://theprettyguineapig.com/prednisone-20-mg/
Social, nucleus, appears irritable waken read.
(evordbtoq, 2019.02.25 03:50)[url=http://theprettyguineapig.com/prednisone-20-mg/]Buy Prednisone Online[/url] <a href="http://theprettyguineapig.com/prednisone-20-mg/">Prednisone 20 Mg</a> http://theprettyguineapig.com/prednisone-20-mg/
Look necessary limitation paperwork, uterus.
(ecireliki, 2019.02.25 06:24)