Kapisinszky Zsuzsa Léna

A Marketing tervben már szerepeltettük, hogyan juttatja el a vállalat a terméket a fogyasztókhoz: közvetlenül vagy közvetve. Közvetlen kapcsolat esetén a terméket vagy szolgáltatást, amit előállított a vállalat, minden közvetítő nélkül, közvetlenül a fogyasztónak értékesíti a vállalat. Például bankok, katalógus áruházak esetében erről van szó. Ha közvetve juttatja el a vállalat a termékeit vagy szolgáltatásait a fogyasztókhoz, nagykereskedőkön, kiskereskedőkön vagy egyéb közvetítőkön keresztül történik az értékesítés, illetve mind részt vehet ebben a folyamatban.

Bármelyik lehetőséget választja a cég, részletesen ki kell dolgozni az értékesítési tervét is.

Milyen szempontok alapján kell elkészíteni a tervet?

1) Előző időszak értékesítési forgalmának elemzése

Az alábbi kérdésekre kell adatokkal alátámasztott választ adni:

a) Mennyit forgalmazott a vállalat összesen, értékben és mennyiségben?

Folytassuk az elemzést és bontsuk le termékekre vagy termékcsoportokra! Melyik termékből forgalmazott legtöbbet a vállalat?
Havi bontásban is készítsük el, hogyan alakult az értékesítés az elmúlt időszakban!
Ha lehetőségünk van rá, területi bontást is végezzünk: az ország különböző részeiben, hogyan alakult a forgalom, vagy az egyes kiskereskedelmi egységek között területileg van-e különbség?
Milyen tendenciák fedezhetők fel a számokban: csökkenő forgalom vagy egyes termékeknél növekedés?

Önmagában az adatok keveset mondanak, ezért nagyon fontos, hogy viszonyítsuk a számokat, adatokat egy előző időszakhoz, évhez vagy hónaphoz, vagy egy másik területhez. Keressük meg az okát is a változásoknak!

b) A forgalom elemzését egy másik szempontból is végezzük el!

Állítsuk össze a vállalat partnereinek listáját és gyűjtsük össze az előző év vagy terminus rájuk vonatkozó adatait:

Milyen nagyságú forgalmat bonyolított a vállalat az előző évben az egyes vevőpartnerekkel?
Hogyan változott ez a forgalom az előző időszakhoz képest? Csökkenő vagy növekvő tendencia mutatható ki? Ha csökkenő a tendencia, minek köszönhető ez? Ha növekvő, annak mi az oka?

Milyen termékválasztékot tartott a vevőpartner az előző évben? Milyen az aránya a különböző termékeknek vagy termékcsoportoknak a forgalmán belül? Melyek a legjelentősebb termékek a vevőpartnernél?

Hogyan alakul a vállalat termékeinek vagy termékcsoportjainak forgalma a vevőpartner összforgalmán belül? Tudjuk meg, milyen arányt képviselnek a versenytársak termékei a vevőpartnereknél? Ezek alapján, milyen pozíciót foglal el a vállalat a vevőpartnernél?

Ha korszerű a vállalat könyvelési és ügyfélkapcsolati rendszere, akkor a legtöbb adat néhány gomb benyomásával rendelkezésre áll. Ha nem, akkor igen sokat kell manuálisan dolgozni, hogy megkapjuk a szükséges információkat.

E mellet viszont vannak olyan adatok és információk, amelyeket csak a vállalat értékesítői, a partnerekkel folyamatos kapcsolatot tartó kollégák tudnak pontosan megadni. Évvégén, illetve készülve a következő évre, sokkal könnyebb a terveket összeállítani vevőpartnerenként, ha rendelkezünk "vevő dossziéval". Természetesen ez a "dosszié" lehet számítógépen tárolt file-k sokasága. Ebben lehet összegyűjteni azokat az üzleti adatokat, információkat, amelyek az év során történtek az adott vevőpartnerrel. Sokkal egyszerűbb fellapozni ezt a dossziét, mint a memóriánkban kutakodni, ráadásul ebben az esetben is érvényes a szólás: A szó elszáll, az írás megmarad.

2) Az elemzés alapján és összhangban a marketing tervvel, a jövő évi értékesítési terv összeállítása, értékben és mennyiségben egyaránt: kinek, miből, mennyit, mikor és hogyan értékesít a vállalat?

Általában minden cég növekedést tervez a következő időszakra vonatkozóan. Mi segítheti a forgalom emelkedését? Egyrészt az, ha meglévő partnereknél tudja a vállalat a forgalmat emelni, másrészt, ha új partnereket szerez.

a) Ha a meglévő partnereknél szeretne a vállalat forgalom emelkedést elérni, vegyük figyelembe a következőket:

Nézzük meg, melyek azok a termékek, amelyek forgalma még emelkedhet a partnereknél?
Azt se felejtsük el kidolgozni, hogyan érhető ez el? Ha a vállalat jól ismeri vevőpartnerét, tudja, mit részesít előnybe, mi segíti az ő üzletmenetét, akkor könnyen megkaphatja a választ.

Ha a marketing stratégiában szerepel új termék bevezetése, nézzük meg, milyen forgalomra lehet számítani a partnereknél és mi szükséges az adott partnernél az új termék bevezetéséhez: például egy hatásos bevezető akció vagy éppen egy termékbemutató. Számításba vesszük természetesen a Marketing tervben már meghatározott egyéb eladás - ösztönző eszközöket is.

Minden egyes partnerre vonatkozóan össze kell állítani, milyen nagyságú forgalmat akar a vállalat elérni egy évre vonatkozóan, valamint havonta, termékenként vagy termékcsoportonként, és azt is meg kell határozni, milyen eszközök szükségesek ehhez.

b) A forgalom emelkedés másik lehetősége az új partnerek keresése.
Alaposan gondoljuk át, kivel, milyen feltételekkel köt szerződést a vállalat, mennyiben befolyásolja az új partner a már meglévő partnerek forgalmát! Számíthatunk-e forgalom csökkenésre a korábbi partnereknél? Határozzuk meg, milyen ütemben történik a szerződéskötés az új partnerekkel; ez havonta, milyen nagyságrendű forgalomemelkedést eredményez, mely terméknél vagy termékcsoportnál.

c) Az értékesítési forgalmat összességében is határozzuk meg:
Milyen nagyságú forgalmat tervezünk értékben és mennyiségben a jövő évre, ezt lebontjuk havi szintre, valamint termékekre és termékcsoportokra is.

d) Következzék a felelősök kijelölése:
Jusson eszünkbe a Marketing tervben már említett fontos kérdések listája: Ki, mit, mikorra, miért és hogyan?

A terv egyik sarkalatos pontja, ki valósítja meg? Az értékesítőkre vonatkozóan is meg kell határoznunk, milyen tervet kell teljesíteniük havonta, partnerenként, valamint termékekre lebontva.

Az értékesítők cégenként eltérő felosztásban dolgoznak:
- Vannak olyan cégek, ahol területileg történik a felosztás: például Pest megyében az összes vevőpartnert kezeli az értékesítő.

- Lehet termékcsoportonkénti felosztás: az értékesítő csak élelmiszerekkel foglalkozik.

- Lehetséges partnercsoportonkénti felosztás: az értékesítő csak vegyi áru - nagykereskedőkkel áll kapcsolatban.

A felosztásnak megfelelően kell elkészíteni a személyre szóló értékesítési tervet. Ezek után havonta érdemes összeülnie az értékesítési csapatnak, vezetőknek és a mérőszámok alapján elemezni az eredményeket. Az elemzés természetesen azt is jelenti, hogy kivesézzük, miért sikerült túlteljesíteni egy vevőpartnernél és miért nem sikerült a másik vevőnél elérni a kitűzött célokat, mit kell módosítanunk a terveken, elképzeléseken, milyen egyedi ötletek vannak, amelyeket a többi értékesítő is sikeresen alkalmazhat a napi munkája során.

Túl vagyunk a célok meghatározásán, kimunkálásra került a vállalati stratégia, ami elvezet a célok megvalósulásához, elkészült a részletes marketing és értékesítési terv. Viszont hiányzik még néhány fontos lépés. Az egyik kérdés, amit meg kell válaszolnia az üzleti tervnek: milyen szervezettel fogja végrehajtani a vállalat a jól kidolgozott terveket?

Ahhoz, hogy tervek teljesüljenek, nemcsak gépekre, épületekre vagy éppen pénzre van szükség, hanem emberekre, munkaerőre, humánerőforrásra.

Ahhoz, hogy munkatársak teljesítsék a rájuk bízott feladatok, biztosítani kell a feltételeket: gépeket, nyersanyagot, terméket, asztalt, számítógépet, papírt, információt és még egy fontos tényezőt: biztosítani kell őket arról, hogy a vállalat bízik bennük, abban, hogy a munkájukat legjobb tudásuk és képességük szerint végzik.

Következzen a humánpolitikai terv összeállítása!

Már rendelkezésre állnak az elérendő célok, stratégiák, amelyeket lebontottunk rész célokra és részstratégiákra. Ezek végrehajtásához még meg kell határozni a következőket:
1) egyrészt a létszám szükségletet: hány emberrel lehet a feladatokat végrehajtani,
2) másrészt, milyen végzettségű, képességű és tulajdonságú emberekre van szükség a feladatok teljesítéséhez, az eredmények eléréséhez,
3) harmadrészt a feladatokat számszerűsítve le kell bontani csoport és egyéni szintre, határidőkkel összekötve.

Maradjunk egy rövid időre a korábban már kialakított céloknál és stratégiáknál: ezek meghatározásához rengetek információt kaphatunk a kollégáktól. Vegyük a fáradságot és időt, kérdezzük őket a tapasztalataikról, véleményükről, meglátásaikról. Ők vannak napi kapcsolatban az ügyfelekkel, beszállítókkal, vevőkkel, egyéb partnerekkel. Gyakorlati tapasztalatuk van az üzletmenetről. A vállalati tervek csak akkor lesznek reálisak, ha minél több információt összegyűjtünk, elemzünk és ebbe beletartozik a kollégák megkérdezése is. Ez a lépés nemcsak azért fontos, hogy minél több üzleti információval rendelkezzünk, hanem azért, hogy később a kialakított terveket a kollégák magukénak érezzék, elkötelezettek legyenek, hiszen az ő hozzászólásuk, véleményük, adataik is alapul szolgáltak a terv kialakításkor. Lényeges szempont tehát, hogy a tervezésnél alulról fölfelé építkezzünk.

1) Térjünk vissza a létszám meghatározásához!

Vegyük sorra, milyen kérdéseket kell tisztáznunk ahhoz, hogy megkapjuk a célok elérését biztosító, szükséges létszámot:
- Állítsuk össze a meglévő és új feladatokat, tevékenységeket, mit szüntet meg a vállalat, mit folytat tovább.
- Rendeljük az egyes feladatokhoz, tevékenységekhez a szükséges létszámot: hány értékesítőre, raktárosra, adminisztrátorra, könyvelőre, gépkocsivezetőre stb. van szükség a végrehajtáshoz.
- Meg tudjuk valósítani a vállalati célokat a rendelkezésre állós szervezettel vagy szükséges új dolgozók felvétele?
- Milyen ütemezésben vegyünk fel új dolgozókat?
- Átszervezéssel meg lehet-e oldani a feladatokat?(Cégen belül is lehet mozgatni az embereket. Végzettsége, képessége szerint lehet, hogy más munkakört is betölthet valaki, ennek a lehetőségét is érdemes mérlegelni.)
- Van-e olyan tevékenység, amit külső vállalkozással is lehet végeztetni. Lehet olcsóbb a tevékenység kihelyezése vagy ha nem is olcsóbb, sok problémától megszabadulhat a vállalat ezzel a megoldással ( pl. rendszerfelügyelet, logisztika, könyvelés, bérszámfejtés kihelyezése).
- Gondolkozzunk el azon, hány főt tud teljes munkaidőben foglalkoztatni a vállalat és lehetséges-e részmunkaidőben megoldani egyes tevékenységeket.

2) Elemezzük, milyen végzettségű, képességű és tulajdonságú emberekrevan szükségünk a feladatok teljesítéséhez, az eredmények eléréséhez.

A tervezés második szakaszában azt kell mérlegelnünk, milyen végzettségű és képességű, milyen gyakorlattal rendelkező munkaerőt kíván felvenni a vállalat, illetve a meglévő munkakörökben mindenki megfelel-e az elvárásoknak.
Mérlegelni kell azt is, elküld-e valakit a vállalat, mert megszűnt a munkaköre vagy ad neki lehetőséget, hogy egy új, továbbiakban szükséges munkakörben bizonyítson. Gondoljunk arra, egy új embernek nincs helyismerete és a betanulási időszak sem kevés időt és energiát kíván.

3) A feladatokat számszerűsítve le kell bontani csoport és egyéni szintre, határidőkkel összekötve.

Következő fontos tényező: mindenki számára egyértelmű, követhető, ellenőrizhető, számszerűsíthető és mérhető legyen, mit vár el tőle a vállalat. Tisztázni kell, mit kell tennie személy szerint a kollégáknak, hogy a kitűzött célokat elérje a vállalat.

Kevés, ha azt mondjuk: növelni kell a forgalmat. A tervek végrehajtásához pontosan és részletesen meg kell határozni csoportokra és egyénekre lebontva a következő kérdéseket: ki, mit, hogyan, miért és mikorra?

Részvettek már olyan értekezleten, ahol megbeszélték a következő évi feladatokat, mindenki egyet értett, elégedetten távoztak, milyen nagyszerű lesz minden, szárnyalni fogunk, fantasztikusak a tervek. Újra találkoztak néhány héttel később, a tervek még mindig léteztek, de senki sem csinált semmit. Mit kell tenni, hogy elkerüljük ezeket a helyzeteket: meghatározni az egyéni és csoport feladatokat és célokat!

Ha nincs konkrét felelős, számszerűsített elvárás és határidő, akkor a vállalati tervek csak az asztalfióknak készültek. Az egyéni feladatok végrehajtása adja a csoport egészének eredményességét és a csoportok munkája adódik össze a vállalati egésszé.

Minden kollégának és csoportnak tudnia kell:
- mit várnak el tőle személy szerint (szövegesen és számszerűsítve: új partnerek szerzése, éves szinten 125 új partner, elvárt forgalom cikkelemenként, vagy vevőreklamációk csökkentése 10%-kal)
- mit várnak el a csoporttól,
- miért ez az elvárás,
- mikorra kell végrehajtani a feladatokat,
- hogyan kell végrehajtani a feladatokat.

Az egyéni és csoport célokat tehát számszerűsíteni kell, a teljesítményt mérhetővé kell tenni. Ennek kialakításában segítséget nyújt a SMART- módszer. A SMART egy angol betűszó, ami az alábbiak szerint áll össze:

A mutatók, mérőszámok kialakításánál 5 szempont szerint járjunk el: a mérőszámok legyenek

S (specific): jól meghatározottak és egyértelműek,
M (measurable): mérhetőek időben, mennyiségben, minőségben,
A (achievable): elérhetőek, de egyben jelentsenek kihívást a kollégák számára,
R (relevant): kapcsolódjanak a vállalat átfogó céljaihoz és a szükséges erőforrásoknak is rendelkezésre kell állnia,
T (timed): legyen időhöz kötött, legyen kezdő és befejező időpont, határidő.

Mindezek az elvárások személyes megbeszélésen kerüljenek meghatározásra. Szükség van vállalati szintű, csoport és egyéni szintű megbeszélésekre. Ugyanezeken a szinteken rendszeresen be kell építeni az ellenőrzést, el kell dönteni, milyen időközönként kerül sor az egyéni, csoport vagy vállalati szintű teljesítmények értékelésére, elemzésére.

Nemcsak a kollégák számára fontos az, hogy tudják mi a feladatuk, mi velük szemben az elvárás. A vezetők számára is elengedhetetlen, hogy nyomon tudják követni, megfelelő ütemben halad-e a vállalat a kitűzött cél felé.

Néhány hasznos gondolat a humánerőforrás tervezéshez:
A vállalatok életében az egyik legkritikusabb pont az információ áramlás: ennek kidolgozására fordítsunk időt! Legtöbbször ugyanis a partnerektől, vásárlóktól, beszállítóktól tudjunk meg a vállalatot érintő információt. Nagyon kellemetlen, ha az ügyfél többet tud egy másik kolléga vagy csoport munkájáról, mint mi magunk. Az információ áramlásának egyik lehetősége a rendszeres megbeszélések kialakítása. Persze nem az - informális meetingekről - beszélek, hanem a lényegre törő, célirányos, rövid - akár 5 perces - megbeszélésekre. Emellett nagyon fontos kialakítani és írásban rögzíteni, kinek, mikor és milyen információt kell átadnia, továbbítania a vállalaton belül.

Fontos ennél a résznél megemlíteni a jutalmazást: teljesítésnek megfelelően, az eredmények függvényében kell kialakítania jutalmazási rendszert: például az értékesítők jutalma függjön az új partnerek számától, a forgalom nagyságától, stb. Ahhoz, hogy hatékony legyen ez a jutalmazási rendszer:
- világossá kell tenni a kollégák számára a jutalmazási rendszert,
- annak működését,
- számítási módját,
- és legyen elérhető a jutalom, hiszen demoralizáló a soha el nem érhető cél, ez nem igazán ösztönöz a folyamatosan jó teljesítményre.